12 принципов Командо©

“Великая идея”.

Большинство людей готовы вкладывать силы в работу, если точно знают, что их труд приносит пользу, а сами они растут профессионально. Объедините сотрудников высокой миссией компании, как это сделал Стив Джобс. Приглашая к себе на работу президента PepsiCo, он произнес знаменитые слова: “Ты хочешь всю жизнь продавать сладкую газировку или пойти со мной и изменить мир?” Дополнительный смысл своей работе вы придадите, принимая участие в благотворительной деятельности.

“Сильный лидер”.

В зависимости от типа поведения можно нарисовать три образа лидера: 1) “Чапаев” – харизматичный герой, увлекающий всех за собой, не оборачиваясь назад и не заботясь о людях;

2) “Кутузов” – хорошо понимающий людей, вникающий в проблемы “солдат”;

3) “командир заградотряда” – заставляющий подчиняться себе под страхом увольнения, лишения премии и прочих наказаний. Определите, какой образ вам ближе от природы. Помните, что эффективный лидер готов воспользоваться “чужой” тактикой, когда того требует ситуация. Пореже прибегайте к методам “командира заградотряда”: страх заглушает в человеке чувство ответственности и вызывает протест. Общайтесь со своими сотрудниками лично: так вы получите более точные данные о работе компании.

“Спорт за компанию”.

Спорт повышает не только физическую, но и психическую выносливость: развитие бизнеса требует от вас готовности справляться с большими нагрузками. Поэтому обязательно выберите лично для себя один из циклических видов спорта. Также организуйте корпоративную команду. Вовлеките в спортивные занятия клиентов и партнеров: это не только сделает сотрудников здоровее, но и укрепит деловые связи.

“Совместимость людей в команде”.

Если ценности людей, работающих вместе, не совпадают, между ними не установится взаимопонимание. Начните с теста на выявление ценностей: на основе его результатов сформулируйте миссию фирмы. Затем проведите оценку по методике DISC и убедитесь в том, что все типажи соответствуют своим должностям.

“Отличное вооружение”.

Обстановка, в которой люди трудятся, формирует общий настрой. Уделите внимание состоянию помещений. Создайте пространство, где сотрудникам будет комфортно работать. Каждый должен иметь необходимые инструменты для выполнения своих задач. Награждайте отличившихся, например, дорогими ноутбуками – это не широкий жест, а вклад в достижение успеха.

“Поддержка на поле боя”.

Иначе говоря, общая ответственность. Все топ-менеджеры должны стремиться к взаимопониманию и общему успеху. Этого можно добиться, внедрив такую систему вознаграждения для управленческой команды, при которой оклады минимальны, а оплата труда зависит от результатов работы. Например, директор одной успешной российской дистрибьюторской компании получает не фиксированную зарплату, а проценты от прибыли. Поэтому когда в каком-то из отделов возникают проблемы, он мчится их решать вместе с руководителем подразделения, попавшего в беду.

“Низкая чувствительность к потерям”.

Чтобы увольнение работника не стало невосполнимой утратой, нужно всегда иметь наготове пополнение. Люди сами должны к вам стремиться. Для этого потрудитесь над созданием и поддержанием позитивного образа компании – выступайте на встречах, спонсируйте отраслевые мероприятия, публикуйте статьи, рассказывая о том, что дает работа в вашей фирме. Сформулируйте свое “ценностное предложение” – например, гибкий график работы, быстрый профессиональный рост, обучение, возможность заработать (последнее подразумевает проценты от выручки).

“Отличное владение предметом”.

Непрерывное развитие технологий диктует необходимость постоянного обучения. При выборе образовательного продукта для своей команды соблюдайте три принципа: 1) “кросс-функциональность” (овладение знаниями в смежных областях для более ясного понимания возникающих проблем); 2) “законченность” (цель обучения – конкретные изменения в работе организации); 3) “обучение в команде”. Учитесь вместе со своими подчиненными – так вы подадите им пример и сможете руководить решением поставленной задачи со знанием дела.

“Высокая инициативность”.

Заинтересуйте сотрудников в развитии бизнеса. Внедрите систему поощрений за выдвижение полезных идей – например, фиксированное денежное вознаграждение, процент от прибыли или дополнительные дни к отпуску. Для сбора предложений заведите отдельный электронный адрес или поставьте в офисе специальный ящик. Обозначьте уровень предполагаемого экономического эффекта, ниже которого предложения рассматриваться не будут.

“Высокий престиж службы”.

Укрепляйте бренд компании и сделайте все возможное, чтобы у вас хотелось работать. Заботьтесь о тех, кто уже трудится в вашей организации, – эти люди станут вашими “адвокатами” в процессе найма.

“Наличие плана действий”.

Не держите свою команду в состоянии неопределенности. Регулярно доносите до подчиненных информацию о текущем положении дел, чтобы избежать распространения вредных слухов и ложных интерпретаций ваших указаний. Регулярно устраивайте встречи с сотрудниками, уделяя основное время ответам на их вопросы. В компании Support Partners, например, собрания проводятся не реже чем раз в два месяца. Они носят неформальный характер: удобно расположившись, все пьют кофе и обсуждают рабочие процессы, задавая руководителю вопросы о том, что их беспокоит.

“Своих не бросать”.

То, что работники увольняются, получив более выгодное предложение, – это нормально. Возможно, их новая фирма станет в будущем вашим партнером или клиентом. Сохраняйте контакты со своими бывшими сотрудниками. Организовывайте “встречи выпускников”, подобно тому, как это делается в McKinsey. Такие мероприятия полезны как работодателям, так и “выпускникам”: бывший руководитель рассказывает о переменах, обновляются старые связи, завязываются новые деловые отношения.